O salão está cheio. O delivery não para. Mas ainda assim, parece que sua operação está sempre por um fio.
Essa sensação, relatada por centenas de gestores do setor de bares e restaurantes, tem explicação — e ela não está apenas nas dificuldades de contratar. Está no desalinhamento entre a nova realidade do mercado de trabalho e as práticas de gestão que ainda insistimos em repetir.
A demanda voltou com força — e deve crescer ainda mais
De acordo com a Euromonitor International, o setor de alimentação fora do lar no Brasil cresceu 12,8% em 2023, movimentando mais de R$ 540 bilhões. O delivery, sozinho, respondeu por quase 25% desse faturamento, consolidando-se como um canal de vendas indispensável. Mesmo com o panorama econômico complexo no Brasil e a desaceleração no crescimento das vendas, especialmente para os pequenos e independentes, como apontou o Euromonitor em março de 2025, ainda há projeção de crescimento para o setor, que foi estimado em U$17,35 bilhões no Brasil em 2024 (de acordo com a Mordor Intelligence).
Ou seja: o problema não está na falta de clientes.
Mas por que então a sensação é de apagar incêndio todos os dias?
O gestor de uma rede parceira da Quansa, resume bem:
“Você deveria ter 50 pessoas na loja. Só consegue contratar 40. Desses, 4 vão faltar hoje. Ou seja, você opera com 36, num cenário onde o ideal é 50. Resultado: filas, sujeira, demora, caos.”
E ele não está exagerando.
Uma das maiores redes de fastfood na América Latina, já reportou internamente um absenteísmo de até 10% em determinadas regiões do Brasil. Esse índice, que representa o número de funcionários que faltam sem aviso prévio, compromete diretamente a operação diária — e, claro, o faturamento.
Agora imagine isso acontecendo em 3 turnos, com picos de demanda previsíveis e um público cada vez mais exigente.
O RH está ficando para trás — e o prejuízo é operacional
A pandemia acelerou transformações profundas no comportamento das pessoas. A expectativa de retorno instantâneo (impulsionada pelo Pix, redes sociais, e-commerce) moldou uma nova geração de trabalhadores: imediatistas, multifuncionais e altamente sensíveis a estímulos de autonomia e reconhecimento.
O problema é que muitos negócios continuam tratando os colaboradores como “mão de obra” e não como pessoas que tomam decisões com base naquilo que sentem, percebem e valorizam.
Segundo a McKinsey, 40% dos trabalhadores em setores operacionais consideram deixar seus empregos nos próximos seis meses, principalmente por falta de flexibilidade e ausência de perspectiva de crescimento.
A neurociência explica: o cérebro valoriza o “agora”
Estudos de neurociência comportamental revelam que o cérebro humano responde de forma muito mais intensa a recompensas imediatas do que a promessas futuras. Isso se chama desconto hiperbólico: quanto mais distante no tempo está uma recompensa (como o salário no fim do mês), menos ela “vale” subjetivamente para o cérebro.
Ou seja: quando um colaborador recebe uma notificação da Quansa dizendo que pode sacar parte do que já trabalhou, ele ativa os mesmos circuitos cerebrais que associamos a gratificação e segurança. Essa percepção de controle financeiro imediato reduz a ansiedade e, por consequência, a propensão a faltar ou abandonar o trabalho.
O comportamento mudou — a gestão precisa mudar também
“Tem funcionário que simplesmente para de ir. Não avisa. Some. E a gente só consegue demitir formalmente depois de 30 dias de ausência.” — diz o mesmo cliente Quansa.
Esse comportamento, cada vez mais comum, é um reflexo de uma relação fragilizada entre trabalhador e empregador. Segundo a Harvard Business School, os modelos de engajamento mais eficazes hoje são os que oferecem autonomia, acesso e propósito.
O pagamento sob demanda atua diretamente nesses três eixos:
- Autonomia: o colaborador decide quando precisa do dinheiro.
- Acesso: ele não depende de crédito nem precisa pedir adiantamento.
- Propósito: ao ter mais controle sobre sua vida financeira, ele sente que o trabalho realmente vale a pena.
O resultado? Menos faltas, mais vendas
O gestor da rede cliente da Quansa viu seu índice de absenteísmo cair de 5% para menos de 2% após a implementação do pagamento sob demanda. Parece pouco? Em uma operação com 200 funcionários, isso representa seis pessoas a mais por dia na escala — o suficiente para manter o padrão de atendimento e evitar o desgaste da equipe.
Mais do que reduzir custos, isso preserva a experiência do cliente e sustenta o crescimento da receita.
Não é só sobre contratar mais — é sobre manter os bons e engajar os que estão aí
Você pode tentar aumentar salários, dar bônus, fazer campanhas motivacionais. Mas enquanto não ajustar o modelo de gestão à realidade atual, vai continuar trocando pneu com o carro andando.
“Você está operando com o time que queria — ou com o que deu pra ter?”
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